成霖最成功就是经营模式——两岸优势互补，用台湾的开放性管理，打开通路；利用大陆的劳动力，集中制造产品。分工合作，术业专攻，成就了其两岸上市，并晋身亚洲最大的水龙头制造商。

深圳成霖洁具股份有限公司成立于1990年，当时台湾成霖企业面临快速发展的机遇，希望拓展在台湾本土以外的卫浴市场，于是将目光锁定在大陆改革开放的最前沿——深圳。如今，成霖企业已从代理销售卫浴洁具发展成为拥有「卫浴行业龙头」美誉的、横跨欧美亚三大洲、旗下拥有十几家公司的跨国企业集团。

深圳成霖股份（以下简称「成霖」）在同行业中也发展稳健、扩张迅速，成功实现了从简单的传统产业向高附加值产业的华丽变身。2005年5月31日，成功在深圳证券交易所A股上市，成为大陆第一家、目前唯一一家在两岸证券市场都挂牌上市的台资企业。

A股上市靠「五心」

谈到上市，成霖的副董事长庄贤裕（如图）表示，要具备「五心」，即「决心、耐心、用心、平常心、诚心」。

庄贤裕表示，申请大陆A股上市是一项艰辛、折磨人的长期「抗战」，从准备股份制改制到通过发审委审查少则三年，多则五年，甚至更久。其中除了人事成本与中介机构费用庞大外，为了符合上市的各项规定，公司营运、管理方式必须有所改变、取舍，没有很大的决心，很容易中途放弃。

其次，申请上市期间，接受中介机构的整改过程需要有极大的耐心。辅导过程中要接受律师、会计师、证券公司不断的叮咛，持续整改。而且，申请上市文件中，大量的支撑文件，大量的数据制作，每一个环节都要注意，庄贤裕说：「尤其招股说明书，一个字都不能错，Copy份档都小心翼翼，不能歪掉，这就是用心。」

上市只是融资的一种方式而已，绝非公司经营成败的表征。庄贤裕表示，能否获准上市，要以平常心看待，尽管经过三年、五年寒窗之苦，还是要以诚心做好两手准备——准备了三年的申请上市文件总算提出了，该提交的提交了，该沟通的沟通了，回馈意见也回复了，预审会也完毕，就剩上发审会的聆讯这决定胜负的最后一关，事在人为，一定要坚持努力到最后一刻。

台湾拓通路  大陆管制造

购并不失为中国企业走向国际市场的一块「敲门砖」。产品外销比例高达95%的成霖，自然不会放过打造国际品牌的每一个机遇。早在2002年初，成霖购并美国家族企业Gerber，通过这次收购成功获得了美国的水龙头知名品牌。说起这次购并，庄贤裕就企业两岸上市后的分工协作的生产模式进行了阐述。

他认为，成霖最大的特色就在于生产经营模式，并把两岸的优势互补发挥到了极致。他说：「台湾开放比较早，对于国际上的流行趋势都抓得比较准，一些相关的政策也相对开放，与国际接轨得更紧密一些。所以，台湾成霖主要是去购并国际上的通路；而大陆有丰富的人力资源，广阔的土地资源，是世界工厂，所以，大陆主抓生产环节。这样分工合作，术业专攻，集各家所长，补各家所短。」  

因为这种优势互补，成霖台湾上市公司跟深圳上市公司才能各司其职，各尽其能。2002年初，台湾成霖买下了美国近80年历史的水龙头跟陶瓷经营管道——Gerber，当时的Gerber有一亿美金的营业额。庄贤裕说：「成霖自己要做到一亿美金的营业额要花十几年，而且还不见得能打出这样的国际品牌。」

台湾的上市公司一直有雄厚的资金去购并国际上的通路，而大陆这边则可以根据市场的需求来制造各种产品。两岸有了这样的合作，才真正达到优势互补。

文化促销   拓展国际市场

做了那么多年的卫浴产品，庄贤裕明白，这个行业的产品市场在很大程度上是受文化传统影响的，而并非是简单的经济发展水平问题。

据了解，在美国热衷于更换卫浴产品的一些家庭甚至还不如中国某些家庭富裕，但美国人把这些产品视为家庭的一种装饰品，追求的是新式、美观、环保、便捷的生活观念。「水龙头在国外，尤其是美国、加拿大，是我们主要的市场，他们在习惯上对水龙头是DIY，自己动手来换水龙头。不像亚洲，甚至华人地区，水龙头到漏水、不能用才会换，他们是追逐流行更换水龙头。」庄贤裕说：「在他们看来，手最脏的时候才会摸水龙头去洗手，这是不可思议的。甚至，他们一两年就要重新更换最新样式的水龙头。因为他们认为水龙头在浴室里有画龙点睛的效果。」

据统计，美国人一个家庭一生大概水龙头要换15.3次，而中国人一生中大概换2.5次。这个差距很大，所以，成霖的水龙头在美国、加拿大的销量非常大。在科学分析了文化对于产品市场需求的影响后，成霖积极探索「以文化促市场」的营销理念，在推广卫浴产品的同时也倡导一种积极、健康、环保、舒适的生活质量。也正因如此，成霖股份才能在如此激烈的市场竞争中抢占国际市场。据了解，全美每年所消费的水龙头中仅14%是从美国以外地区进口的，而成霖占了全美进口总额中的1.2%。

提升自我  成就永续经营

成霖的成长并非一帆风顺。2005年，材料上涨，人民币升值，出口退税率降低，很多外销企业都遭遇了致命打击，成霖也不例外。因为，每一次原物料涨价，成霖要保住现有的客户，产品就不能跟着涨价。无奈只能不断压缩利润空间，提升自我。

「从那个时候开始，我们已经在整理内部了。从产品着手，从管理着手，开发高附加价值的产品。」庄贤裕表示，材料上涨的时候，有些小厂家扛不住，不敢供货，这使成霖的营业额还有上升。因此，那段时间成霖的经营策略就是力求份额增加，利润下降没关系，这样，成霖的客户就不会走掉。

庄贤裕说：「有的时候会亏，我们就自己吸收。」那段时间，成霖不断想办法来降低成本。从管理、材料，研发上想办法；或者从制程优化上下手，每个制程上都要降低不良率。甚至在研发模具的时候，都会特别注意，去研发一些在后面的整修上可以省工的模具。

回想起这几年的历程，庄贤裕也感概的说：「经过这样的历炼之后，只会把体制锻炼得更好一些。不是说能赚多少钱，而是能一直维持今天的成绩，提升抗风险的能力，这才是重点。成霖的财务结构非常好，人员很稳定，客户很稳定，他不会因为外面的波动而倒下去，摇两下，又会站稳。这就是一个能够永续经营的企业。」

谈到未来发展，庄贤裕说：「这两年在内销上还是要一步步来。」他表示，这两年，成霖的利润本来就比较薄了，而且做为一个上市公司，成霖的EPS（每股红利）要保持到某个程度，股价才不会下降。所以，这个时候，成霖不能把利润拨出太多来做内销。内销应该要在利润好的时候，提拨多一点来投入，在这个时候，反而是要稳住。

　　他说：「内销是需要很多精力时间和金钱去铺路的，一定要打好基础，精心筹划。」